物流企业不需要“二传手”

在一些物流公司内部，有一种隐形的“组织病”，正在悄无声息地侵蚀着企业的效率和竞争力——这就是“二传手”。

“二传手”并不是指企业里那些在球场上传球的角色，而是指企业中仅负责信息中转、任务转交、责任转嫁的管理人员。

他们往往处在组织结构的中层，手里握有一定职权，却不能在具体事务中发挥实际价值。

他们“只传不干、不担责、不解决问题”，用一套“表面管理技能”，将企业的问题不断转递到下一个环节，最终成为企业内部流程的瓶颈，拖累全局。

物流是一个链条复杂、讲究实操的行业，没有时间浪费在层层传导问题上，更没有精力为“二传手”埋单。

接下来，分享几点看法：

01 二传手的那些典型特征

“二传手”并不是真正的执行者，他们通常不直接参与工作，但会借由职权之便“转手”或“转嫁”任务。

看似是上下协调的“管理者”，实则成了“甩锅者”和“官僚表演者”。

1.1只当官，不干事儿

二传手往往停留在管理层级的中层，口头指令不断，却鲜有实际参与行动、解决问题的能力。

他们热衷开会“讲流程”、做表面文章，却没有能力或者意愿去解决团队成员遇到的具体问题。

比如，某物流公司的仓配部门经理经常在会议中告诉下属“分拣打包环节要优化，配送时效问题要赶紧解决”，却从未走进仓库，与具体执行团队一起发现问题并解决，最终导致团队陷入不断试错的局面。

二传手对工作缺乏承担责任的意识，所有事情都交给下属去处理，自己却只负责“向下分解任务”，不给予必要的指导和实际帮助。

出现问题时，二传手第一反应是“指责”，而不是“纠错”。

1.2只挂名，不负责任

许多物流公司的中层管理者，他们可能“名义上”负责仓储优化，但从设备升级到操作流程改进，全程只让下面的主管负责。

为了凸显出自己的重要性，他们会想方设法抢下属的功劳，不让他挂名的项目不予立项，凡是过手的项目都要拿走大部分利益。

在汇报时，也将下属的成果写上自己的名字，将团队的功劳据为己有，经常在PPT上打胜仗。

物流行业是一个高风险行业，运输途中遇到延误、货物破损，都可能面临来自客户的压力。

而二传手往往以“我只是传话，负责协调”的名义，逃避责任，不参与问题的解决，甚至将问题归因于下属的能力不足。

1.3只提问题，不给建议

二传手最擅长“发现问题”和“复述问题”，却从未提供有效的解决建议。

他们会抱怨“分拣打包环节太慢，发货效率低”，但当你问他们“如何优化”时，他们并没有任何可行的解决方案。

他们的价值往往停留在“会议上的发言”中：“我认为应该调整作业模式。” 

但落实到行动方案时，他们却退缩了，将问题转交给没有决策权的下属处理，自己则继续保持“只批评、不行动”的状态。

02 二传手带来的不良影响

“二传手”的存在，不仅是一种管理低效的现象，更是一种系统性威胁。

它不仅破坏了企业的执行力，还让问题像“滚雪球”一样越滚越大，甚至最终导致整个物流作业的瘫痪。

2.1降低企业效率，拖累业务流程

在物流行业，时效非常重要。从订单接收到配送完成，任何一个环节的延误，都会直接影响客户体验和企业口碑。

当二传手存在时，他们往往将一些问题从“一个环节”过度传递到下一个环节。

比如，公司给部门经理的考核指标是每年2000万的开发任务，二传手在往下分解时，层层加码，5个人，每人背600万的指标，直接把下属吓跑了。

二传手不实际参与一线工作，却通过层层传导和转交任务制造额外的工作。

他们常以“确认”、“传达”、“检查”等借口要求基层重复汇报，既浪费了团队的精力，也增加了无谓的沟通成本。

企业资源无端消耗在“汇报”和“指令复述”上，导致物流链条整体反应速度变慢。

2.2削弱团队执行力，人心涣散

二传手习惯了“自己只说不做”，长此以往会让一线员工形成依赖心理，失去自主解决问题的动力和能力。

当问题真正来临时，下属发现自己无法独立决策或处理问题，从而削弱了整个团队的执行力。

团队成员面对“只会甩锅、不懂实干”的二传手时，会对公司高层管理失去信任感。

长此以往，员工会感到不公平——“自己干最累的活，却给领导背锅”，导致士气逐渐低落，甚至出现人才流失。

2.3企业资源浪费，组织成本高昂

物流企业运转需要快速反应，二传手却常常通过开冗长会议的形式来拖延时间，而不是将精力花在解决问题上。

一个需要两天解决的问题，可能在层层会议讨论中拖成一周。

二传手存在的本质是组织架构的冗余。他们的存在，不仅增加企业的沟通成本，还浪费了本应投入到核心业务的资源。

比如，仓库改造升级的方案本应由中高层决策推进，但如果二传手不担责，就会让下属疲于奔命，做各种数据的收集、分析。

03 如何减少二传手现象？

要解决“二传手”问题，物流企业需要从优化组织结构、提升管理效率、加强考核问责等多个方面入手，让“实干型”管理者取代“甩锅型”管理者。

3.1优化组织结构，减少不必要的层级

物流企业需要通过精简管理层级，减少“中间传递环节”。

让真正有决策权的人直接对接一线员工，并在第一时间解决问题，而不是通过会议或信息流转来浪费时间。

对岗位责任制进行重新梳理，让管理者的职责和员工的任务边界更加清晰，压缩二传手“只会推责、不担责任”的空间。

3.2不要人管人，而是制度管人

如果是用人来管人，就会出现随意化的现象。

比如，有的管理者背景很深，管不了或者管不动。作为他的领导，你就会选择性执法，这样既不公平，也不严肃。

建立完善的管理制度，确保每个员工都清楚自己的工作职责和考核标准。通过制度化管理，可以减少对个人的依赖，使工作更加规范化。

这样才能保证管理的原则性和持续性，规范管理者的行为，不让管理者演变为二传手。

3.3加强考核，管理者也要被“管理”

打破“基层背锅、高层免责”的考核怪圈，建立全链条责任追溯机制。

制定对管理者的绩效评估和反馈机制，以结果为导向考察管理者是否对团队产生实际价值。比如，如果基层员工的错误率持续升高，或部分问题迟迟得不到解决，就需要追责到管理者。

对那些长期存在能力不足、只传不干的管理者，直接采取降级、调岗或淘汰机制，从内部塑造“能者上，庸者下”的用人文化。

写在最后

物流行业的竞争本质，是效率与成本的较量，当“二传手”通过权力游戏攫取利益时，企业正在为低效付出真金白银的代价。

破局之道，在于构建“责任可追溯、价值可量化、能力可成长”的管理生态：

通过组织扁平化压缩推诿空间，通过制度刚性化杜绝权力寻租，通过考核科学化激发实干精神。

唯有如此，物流企业才能将“二传手”清出赛场，让真正创造价值的人站上C位，在激烈的市场竞争中跑出加速度。