如何快速推进物流规划项目：决策方法

企业内外部环境发生变化，往往物流体系也要随之改变，而企业物流体系的变化可能会是改变现有作业流程，引入新的物流设备或者是建立新的物流信息化系统等。这些改变通常都会不同程度的去让管理层决策，比如上一套自动化存储系统，需要投入上千万，需要决策，上一套几百万的信息化系统也需要决策，改变生产物流的配送流程也需要决策。这些改变也常常会以项目的方式推进，可能是企业内部建立物流规划项目，也可能是找第三方进行规划。而要让一个物流规划项目成功的结束并不是一件简单的事情，这里面不仅仅需要有专业的物流规划方法框架，同时还需要有完整的项目管理方法，两者叠加才能有效的完成物流规划项目。本文主要对物流规划项目管理中的决策方法进行简述，文中描述的一些规划策略方法可结合公众号中的其它文章帮助理解。

一、决策什么

图：本文框架

战略性决策

在物流规划中前期会有概念设计，在概念设计时就会输出规划的战略性目标或者方向，而决策者会从更大的战略维度向下看物流规划的战略目标是否合理，如从公司战略的角度，另如城市物流体系的话，便会从整个城市的战略维度去判断。这个时候实际上是一个方向性的决策，非对成果正确与否的决策。比如在通过调研以后构建一个物流体系的蓝图框架，这个框架中有顶层如敏捷性物流目标，那么在沿着这个敏捷性目标向下，对每个环节进行描述，如供应物流环节、仓储物流环节、生产物流环节、物流配送环节等都相应的制定如何实现敏捷性物流的基本逻辑和效果。这样便有了一个整体框架，决策者可以根据这个蓝图框架进行方向性的判断。当然，因为战略性决策的对象非最终的规划结果，那么在项目推进过程中还可以进行局部的修正。同时，物流规划团队也需要管理层对于规划的战略性目标进行决策，如果选定了某个方向，后面的规划也将按照这个方向去进行。

策略性决策

在规划目标向下，会形成多个环节中的物流策略，如前面提到的多个物流环节，而在这些环节中又由很多个流程甚至是再往下的作业步骤构成。在这些策略中是需要多方协作，如供应商、仓储部门、生产部门、采购部门、销售部门等，完成这些协作又需要多部门支持，自然是超出了物流部门所管控的范围。如仓储完成一个库内的操作，可能会需要跟供应商协调供应的批次和到货的时间，也可能需要和生产计划协调配送频次和配送地点等。因此，需要完成这些策略也就需要更高层级的支持，也就形成了决策需求。

资源投入性决策

在完成或者进行策略性决策时，也需要对资源投入进行决策，在策略的执行时可能会更新软件、设备或者人员组织，那么同时还需要有财务预算的支持。因此，在规划方案中的资源需求部分会有关于完成整个设计所需要的资源配置以及财务预算，这时也就需要管理层对这些项目进行决策。在策略性决策已经确定了基本方向，这里在进行资源投入性决策时更多的会考虑实现这些策略时的经济性和风险性，比如是否需要靠自动化或者智能化去完成这些策略，还是只需要通过调整计划和流程靠人工就可以完成，这是经济性角度考虑。也可以是考虑在实施前期，如第一阶段采用更高柔性的人工去完成优化后的流程，或者是以人工为主自动化、智能化设备为辅，然后在流程的操作已经完全成熟时再以自动化、智能化为主，人工为辅的方式。

二、如何决策

决策者同专业专项决策

如果决策者本身具有物流专业的知识或者在物流管理上具有丰富的经验，自己对于规划内容也有基本的判断和认识，而且规划内容偏向宏观。那么决策者可以通过自己的知识和经验理解规划的框架和内容，对规划中的分析要素、逻辑的专业性，对规划的目标、策略的可行性进行决策。如果规划者规划方案专业且逻辑清晰，通常这样的决策过程相对比较快，项目推进行的效率比较高。

决策者跨专业决策

当决策者不具备物流的专业知识和经验那么会更倾向于量化指标和具象化的场景分析进行决策。比如我们在规划方案中通常会用到的人效提升多少，单位面积产值提升多少。然后将这些指标再进行拆分，与流程结合，这样决策者就会从管理的角度有了一个清晰的认识，以便对项目有整体的把控与风险的管控。然后，再通过分阶段的落地实施，让决策者可以对规划内容分几个阶段，分别是在什么时间可以去完成并形成过程监控，这样便使得方案可决策。

集体决策

有的规划方案涉及到多个部门的协同，比如采购总监、制造总监、销售总监、供应链总监等等，都会参与到规划方案的决策中，共同决策方案是否可行。这种情况下对方案的挑战是非常大的，不同的部门会从自己部门在完成公司既定业务流程的角度去对方案是否有效、是否可执行进行评判。当出现一些比较大的调整的时候，也会考虑和公司的整体战略是否相符，因为各个部门都是按照公司总体战略去完成各自的职能战略。这个时候对于规划方案来说，需要有更大的框架，将多部门的诉求或约束考虑进规划方案中，做好“接口”。

三、如何快速决策

决策点清晰

首先规划方案需要具备很强的专业性，规划的逻辑也需要清晰，在此基础之上就需要提出清晰的决策点供决策者决策，切不可模糊不清无法指导决策后的工作。比如物流业务是自建还是外包，仓库是新建还是扩建，是用自动化还是人工作业等等，当然，决策点可能是层层递进，也就是在第一阶段形成决策点，然后接着在往第二阶段推进，那么后一阶段的规划内容是基于前一阶段的决策方向而推进。如果前一阶段的决策点不够清晰，逻辑不够严谨，那么决策者也可能迟迟无法决策而影响到项目的推进，反之可以快速决策。

决策方案可执行

在规划方案中需要考虑到方案与企业战略、企业管理方式、供应链环境以及企业的文化等方方面面，方案最终是在企业的整体战略方向下以及企业的人员去完成，因此，在决策者进行决策的时候，也会考虑到方案的可执行性。如果规划方案只是从理论专业方法和逻辑的角度出发而忽略的企业实实在在的环境与背景，那么也很可能使得项目中的决策缓慢，甚至无法决策。

决策方案多维度

在项目规划方案中，需要提出的是不同维度的决策点，也就是说给出的是一个选择题，并且选项是不同维度去考虑的。那么决策者就可以在一个全面的决策项中去决策应该从哪个方向去推进。首先决策者一定是从更大的视角去判断项目方案的可行性，而规划者需要充分考虑到决策者的视角范围，并给出需要决策者在其层面给出的决策结果。这样便可以让决策者快速给出选项，从而快速的推进项目。

四、如何精准决策

框架完整且有效

要做到精准决策，首先是需要规划者在专业角度提出专业、完整、有效的解决方案，如果规划的框架不专业，定位不清晰，要素不完整，也就谈不上精准决策，有了这个基础，决策者才能进行有效决策。

数据化

在框架和基本逻辑是有效的基础上增加量化数据，在规划方案中会有大量的分析，其中有定性分析和定量分析，并且每个部分都有观点提出，最终由这些观点形成解决方案。对于这些观点可以尽量的用量化分析来支撑，量化分析的数据来源可以是信息系统采集也可以是调研中手工采集。如果在更加标准化的场景中，如包装可度量、信息数据可信度高的情况下可进行局部或者全局的仿真模拟，给出不同方案最终可能产出的效果。

数字化

随着技术进步和物流标准化的推进，数字化可以帮助企业做到更加精准的决策，当然，完成数字化是需要对企业的整个物流体系，甚至是供应链体系进行变革。从战略目标到业务流程再到信息化建设和自动、智能化设备的引入，人员组织结构都需要进行梳理和调整。当实现了数字化以后，物流系统可以快速的感知问题，如资源瓶颈风险，财务成本风险等，由于本身是从精确的模拟分析中发现的问题，那么也就能通过大数据分析、全面的仿真模拟得到精确的解决方案。